Принципы построения системы материального стимулирования на предприятии
Эффективно действующая система материального стимулирования подразделений, менеджеров (руководителей подразделений) и отдельных работников (персонала подразделений) на предприятии является органической частью системы бюджетирования. Уже было отмечено, что система бюджетирования на предприятии выполняет три основные функции:
• планово-аналитическую;
• контрольную;
• мотивационную.
Мотивационная функция осуществляется через действующую на предприятии систему материального стимулирования, закрепленную в соответствующем внутреннем нормативном акте (Положении о премировании или Положении об оплате труда). Вообще, регламентированная эффективная система мотивации (материального стимулирования) на предприятии играет роль невидимого контролера, когда отдельного работника (подразделение) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряют действовать в интересах компании в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами компании).
Для построения эффективной системы материального стимулирования на предприятии необходима, на наш взгляд, последовательность в осуществлении определенных основополагающих принципов премирования и формализация этих принципов в развернутой системе условий, показателей и коэффициентов премирования подразделений (центров ответственности) и работников предприятия.
Основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, «встроенной» в бюджетный процесс, являются следующие.
Принцип 1. Источником образования премиального фонда предприятия является часть чистой прибыли за бюджетный период.
Премиальный фонд и заработная плата работников, хотя и «неразличимы в кармане получающего», в корне отличаются по источникам своего образования и соответственно методам планирования при составлении сводного бюджета предприятия. Вообще, заработная плата — это покупка труда определенного качества на определенный промежуток времени, в то время как премия — часть финансовых результатов (прибыли), «перепадающая» работнику. Иными словами, премию платить работнику по итогам периода вообще-то никто не обязан, в то время как заработная плата - это обязательство предприятия перед работником. Отсюда проистекает принципиальная разница между планированием заработной платы — это часть текущих затрат (себестоимости), и премиальных — это часть чистой прибыли предприятия.
Общий принцип планирования заработной платы абсолютно такой же, как и для других ресурсов предприятия. На рынке труда существуют сложившиеся ставки заработной платы, адекватные квалификации данной категории работников и условиям труда. На эти ставки воздействуют региональные факторы — соотношение спроса-предложения по данной категории работников в этом регионе, степень мобильности рабочей силы и пр. Предприятие формирует численность своих работников, исходя из потребностей хозяйственной деятельности. Произведение рыночных ставок оплаты труда в разрезе категорий персонала на численность работников определяет величину трудозатрат предприятия в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Таким образом, формирование фонда заработной платы ничем принципиально не отличается от формирования других категорий текущих издержек компании (например, материальных затрат). По большому счету стимулирующая функция в части планирования основной заработной платы работников в краткосрочном периоде отсутствует (можно говорить лишь о долгосрочной стимулирующей функции основной заработной платы, связанной с карьерным продвижением и соответствующим увеличением должностного оклада).
Иное дело — система материального стимулирования. Вообще, размер премиального фонда не может быть больше величины чистой прибыли за период. При этом, так как мы говорим о системе материального стимулирования как органической части системы бюджетирования на предприятии, то плановый размер премиального фонда не может быть больше плановой чистой прибыли за период, а фактический размер премиального фонда — больше фактической чистой прибыли за период. В этой связи распространенная практика российских предприятий, на которых премиальный фонд начисляется и при убытках, подрывает саму основу эффективного премирования. Так, в рассмотренном «большом» примере плановый фонд потребления составляет 10 000 тыс. руб. при плановом размере чистой прибыли (после выплаты процента по привлечению) 7 млн. руб., а фактический фонд потребления равен 7 млн. руб. при «нулевой» фактической прибыли, что как раз и является иллюстрацией такого неправильного подхода к начислению премиальных.
Принцип 2. Учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по центрам ответственности (подразделениям, являющимся обособленными объектами бюджетирования с персонально «спускаемым» сверху перечнем бюджетных показателей (параметров)).
Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и исходя из этого дальнейшем распределении части полученной прибыли (фонда материального поощрения). Для этого должна быть разработана система фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных.
Похожие работы:
обратная связь
